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烘焙解读:烘焙厂家如何与经销商处理好关系?

日 期:2010/6/4 17:33:46 已 阅:2070 次

       前导:近日,《中国经营报》刊登了一篇《中粮品牌直营遭遇地方诸侯》的报道。大意是粮食加工环节的利润越来越薄,销售环节的利润却相对丰厚。益海嘉里和中粮集团、北大荒等巨头相继在个别地区建立连锁直营店,对当地的经销商影响很大。看了这篇报道自己让我想到当前烘焙业的渠道变化。

  一、 烘焙业的经营环境

  1、 低门槛导致恶性竞争
  由于烘焙业很多产品的技术,资金门槛低,导致生产和经销环节的参与者逐渐增多,出现了产品良莠不齐、服务滞后等状况而后续的参与者为了存活,多数采用了比较直接的价格战来争夺市场。由于产品与技术的创新以及相应的市场推广通常需要较大的投入,许多生产厂家喜欢模仿而不愿意创新。经销商更喜欢推广成熟的产品,而不愿意在新产品推广投入过多的精力。大家更愿意在一个拥挤的空间里博弈也不愿意自己去开辟新的成长空间,其代价就是产品价格越来越低,成本压缩的越来越厉害,产品质量难以保障、生存和发展更为艰难。

  2、 大品牌更喜欢自己掌控终端,经销商职能被逐步削弱。
  油脂、酵母、奶粉等(更多烘焙产品信息)大品牌的厂家销售策略正在逐步调整。随着品牌影响力的提高,这些大品牌已经或正在全国建立分厂、分仓,在各省建立资金与物流平台,业务机构下沉到地级市层面,作业模式由经销商导向转变为终端门店导向。这些大品牌通过大量的资金投入,配备了先进的“ERP”、“OA”等信息系统来提升业务效率,强化系统与组织能力;这些大品牌感受和预见到未来的市场竞争,正通过逐步扁平渠道来降低产品的渠道成本,促使系统能够的业务触角下沉,以应对未来的生存环境。

  3、 大品牌的渠道改革促进了部分二线品牌的快速增长。
  大品牌的渠道模式正在革命时,在一定时间和程度上就给小品牌提供了发展机会。经销商失去了大品牌的经销机会,就改做配送服务。同时,主动把精力转投到那些还没有进行终端直供的大品牌或其他的二线品牌上。这些品牌迎来了发展的机会。经销商由大品牌的经销伙伴转变成他们的竞争对手,通过整合各种资源与大品牌抢夺市场份额。在对厂家直供客户的竞争中经销商需要付出更多的资源,其中帐期一项又使经销商的资金被占用,还要面临回收的风险;而这些品牌借助经销商的力量壮大后又会走大品牌的老路,这种情况周而复始的发生着。经销商面临着无奈的局面,就像带孩子的保姆,孩子不是你的,孩子带大了是要还给人家父母的。唯一的自我安慰是获得了一定的保姆费,只能再去别家当保姆。

  二、 厂家与经销商关系的剖析
  如果我们认真剖析厂家与经销商合作的本质关系,就会找到如下的答案:

  厂家:
  1、 厂家需要更丰富和强大的销售渠道和终端资源,销商手中的渠道与终端客户资源被厂家所看重。

  2、 在发展中厂家需要借助经销商手中的资金优势,与有帐期需求的终端客户实现对接。既保证了终端覆盖,有实现了资金回笼,付出的代价是取到成本。

  3、 厂家的业务团队需要发展和成熟,在没有形成下沉到全国各地市的业务单元前,需要广大经销商的支援。

  经销商:
  1、 需要引进强势的品牌,这样可以为其带来丰富的、长期的、有保障的利润。虽然单位利润越来越少但可以通过数量弥补。

  2、 希望有完善的、可以替补的品牌与产品结构,这样对经销商才是安全的降低了经营风险。

  3、 经销商在多个厂家之间的品牌与产品平衡和厂家在当地利润与份额追求的矛盾,面临厂家渠道调整的威胁。

  4、 经销商代理或经销产品,发展终端客户,总有一天要交给厂家,渠道与份额空间逐步缩小,为了生存,只能主动或被动的下沉业务触角。

  5、 生意是厂家与经销商之间合作的前提,没有生意双方就没有合作的机会。只有争取越来越广、越来越深的终端客户资源才能加大对厂家决策力的影响,增加经销商生存和发展的保障;而发展中的厂家在不断发展经销渠道的同时依据终端需求也会有计划的加大直供客户比例。厂家会逐步和省会、各地市甚至是县市的大型终端或工业客户合作,这也是终端的需求。

  三、 经销商的变化
  经销商正在做更专业的资金与物流平台商,他们的配送服务做的越来越优秀。

  有前瞻的经销商已经意识到或看到“大品牌将弱化经销商职能”的事实,为此,他们也正在做积极的准备,比较积极和主流的措施就是把自己打造成为地区性“资金与物流配送服务商即FD”。这种做法的好处是厂家自己做终端,FD只做产品存储和配送。虽然没有经销赚得多,但配送收入来的更加省心。

  这次出差我和个别省份的经销商就此现象做了交流,感觉他们的对策非常好。比如:在覆盖距离比较大的省按照最佳配送时效建立分仓,准备较充分的配送力量(含第三方物流合作伙伴),既承接了大品牌的配送生意又提高了经销品牌的配送服务,有效地促进了业绩的增长。

  有的经销商甚至建立了计划性非常强的“商务订单+定期发货”模式。既经销商的商务人员每周一和周四准时与所有客户沟通配送商品的种类、数量,周二和周五准时给终端客户发货都养成了每周一和周四主动和经销商商务人员联系的习惯。这种做法很科学的实现了“提升沟通效率、配送及时、减少经销商物流配送成本”的目的。

  经销商更加注重品牌的规划与渠道的建设。

  大品牌渠道扁平、直供比正在加大;终端门店发展起来后又希望和品牌厂家直接合作,使经销商对产品渠道的经营能力在压力中得到了成长。经销商在与品牌厂家合作中对自己的价值认识的越来越深刻。

  1、 经销商业务触角进一步下沉到乡镇,去开拓厂家拓展不到的市场来增加自己的渠道数量。
  2、 通过更加优化的产品代理结构和及时的、专业的产品配送服务,给终端门店提供打包服务,而这种差异化的服务却是大品牌直供所没有的优势。
  3、 通过提供文化、经营管理、培训等更高附加值的服务防止或延缓大终端被厂家直供的进程。
  4、 通过业务、商务、物流平台的建立来优化对终端的服务价值,让终端客户感受到更多的便利。
  在渠道变化中让我深刻的感受到厂家与经销商之间既有共同的利益又有各自的侧重,这是个相互合作、博弈的过程,但都可以接受和理解,因为这是行业的规则。

  我们经常听或看到厂家与经销商在甜蜜期过后的相互抱怨,甚至因为各自利益侧重的不同认为是无法调和的矛盾,但这不应该是主流。回顾很多行业的渠道变革,总是涉及到行业格局的改变。烘焙业的渠道正在变革,作为厂家或经销商你准备好了吗?

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